涂企有眼光才能活，你有眼观么？

虽然都是新人，但从谈吐举止上，张强看得出来他们的素质不错，看着他们，张强内心也涌出一丝“前浪”的压力。
　　人力资源部崔总将张强向各位经理做了介绍，张强的培训也就顺势开场了。培训的前半部分，按部就班，不过张强的感觉并不好，因为他似乎在几个经理脸上看到了一丝不屑。
　　当讲到经销商管理模块的时候，一名经理举手打断了张强的讲解。
　　细分高校渠道的经销商掌握主动权
　　这名经理来自于无锡市场，叫黄波，他是听到张强讲了“要做经销商的老师”这句话后，打断张强的。
　　黄波打断张强，并不是因为不尊重张强，而是因为在实习的时候，曾经有一件事让他很迷惑，希望张强这位前辈给他解惑。
　　事情是这样的：9月份，黄波按工作规划，去找当地的高校渠道经销商李总商量高校推广的事情，公司的方案是针对校园超市进行铺货，并有针对性地做陈列，关于铺货支持的费用、陈列支持的费用、后期的推广计划，黄波都一一向李总做了介绍。
　　李总认真听完之后，喝了口水，和黄波讲了自己的想法，这一说不打紧，黄波发现他之前太小瞧这个经销商了。
　　李总告诉黄波，准备去做的这几所高校，他们公司已经合作几年，李总根据不同产品的特点，从不同角度对高校进行了分类。
　　比如，有的产品是专门针对女生的，根据那几所高校的女生数量及消费水平都进行了分类排序，他建议在做市场推广的时候也要区别对待;
　　再比如，有的产品是针对学校网吧里熬夜学生的，他们针对各个学校的网吧数量、环境也做过调查、分类，实际执行时，更要采用不同的策略。
　　而黄波的产品主要针对学生的三餐伴餐，因此李总认为学校食堂应该是主攻渠道，校园超市反而为次要渠道。同时李总拿出了几所高校的食堂调查报告，里面包含了食堂的规模、内部商店的数量、位置等信息，根据这些信息，李总提出了自己的方案及费用要求。
　　对于经销商提出的方案，黄波有些吃惊，但也觉得很有道理，与经销商的方案比起来，自己拿来的方案，有点不接地气，没有抓住重点，也看不到亮点。
　　接下来的费用谈判，自然由李总主导，黄波几乎没有发言权。因为，对于学校渠道，这个经销商更专业。
　　讲完这个案例，黄波问张强：经销商对渠道的研究比我们更专业，这种情况下，怎么“做经销商的老师”?
　　张强也感觉比较头疼，经销商对渠道研究得如此细致，确实很难管理，张强简单整理了一下思路，刚要说话，另一名经理也举手示意要发言，张强点了下头，他就站了起来。
　　有个经销商眼光长远
　　这名要发言的实习经理是西安市场的梁云，他听了黄波讲的案例后，深有感触，因为他也遇到了颇为神似的事情。
　　西安市场是公司的老市场，虽然销量很大，但终端售价偏低，导致渠道利润低，推力下降，竞品利用这一点，在渠道利润上大做文章，抢了不少市场份额。
　　梁云接手市场很快就发现了这个问题，也与西安流通经销商马总电话沟通了多次，但渠道价格始终不见恢复，梁云计划去和马总严肃地面谈一次。
　　和马总的面谈还未成行，一件事情改变了梁云的看法。
　　这天，在丰庆路批发市场，梁云无意中听到了马总公司的流通主管小郭和一名二批商的对话。小郭给二批商报的价格就是梁云要求的二批价格，但二批商根本不接受，他要求的每箱接货价格要比小郭的报价低十元。小郭告诉二批商，这个价格自己公司的财务根本就开不出单子，绝对给不了。
　　梁云留了个心眼，之后安排业务去这个二批商门面调了几件货，调回来一看，全部是箱码割掉的外地窜货。由于公司窜货追踪系统并不完备，一旦割掉箱码，就无法确认货源。
　　梁云感觉有些难办了，窜货控制不住，流通价格体系根本无法控制啊。
　　梁云正头疼怎么控制窜货，经销商马总主动找到了他。一番客套后，马总告诉梁云，他们公司的价格体系其实是严格按照公司要求执行的，在财务系统里，低于价格要求的单子根本就开不出来，但由于外地窜货太多，公司又无法查询，所以导致价盘较低，而自己的出货也受影响，近几个月一直在下滑，所以要求公司严格查处窜货云云。梁云知道这是实际情况，但也只能虚应着。
　　分别的时候，马总的一番话让梁云对他刮目相看。马总说，即便因为窜货引起销量下滑，也会坚持住价格体系，不然自己一旦跟价，整体价盘就垮了，做市场一定要从长远出发，既然代理这个品牌，就一定会负责到底。
　　讲完这件事，梁云看了一眼黄波，感慨道：经销商甚至比我们的高度还高，对品牌甚至比我们更为呵护，这时候，想做经销商的老师真的很不容易啊!
　　融入经销商的“体系”遇门槛
　　张强示意梁云坐下，这时候会议室已经开始有了讨论的声音。两个案例似乎引起了大家的共鸣，张强意识到自己必须要说点什么了。
　　但这时第三个经理又举起了手，张强迅速判断了一下，感觉现场没有失控，自己也需要时间整理一下思路，于是示意举手的经理发言。
　　第三个实习经理叫刘伟，负责徐州办事处，他的困惑来自于一次与经销商的谈判。
　　接手徐州市场后，刘伟和当地的经销商黄总见了几次面，大家都很客气，也聊得比较投机。直到有一次关于新品推广的沟通，刘伟才看到了黄总的“实力”。
　　公司推出了一款新品，要求几个上市区域铺货后迅速启动推广，刘伟马上来到黄总办公室，提出了公司的要求。本以为黄总会像很多经销商一样提出大把的费用问题，但黄总并没有说太多，只是邀请刘伟到了其公司会议室，参加了一次他们的推广分析周例会。
　　会议上，推广经理小周将本周各个品牌的推广工作逐个总结，当然也有刘伟的产品，从价格、渠道、产品上，分析得非常全面。而且，这一天刘伟才发现黄总公司的推广部竟然编制5人，分管各个品牌，权力凌驾于销售团队之上，架构非常清晰。
　　参加完会议，黄总只是告诉刘伟，关于公司的新品推广，肯定不会有问题，但需要和推广部的整体思路进行对接才行，公司不能为了一支单品做太大的调整。刘伟想反驳，但他发现，无论哪个角度，似乎都无言以对。
　　刘伟讲完后，也看了一眼张强，没有再说话。会议室里议论的声音更大了，还有经理举手要发言，但张强没有同意，他轻咳两声，站了起来。
　　老论调遭遇新趋势挑战
　　其实，三个经理讲的事情，张强也有同感。
　　尤其是近几年，一些商贸公司开始了质的蜕变，从规模上，很多公司已经突破亿元大关;从管理上，各个利润单元的精细化管理已经日渐明晰;从团队上，很多公司引入了职业经理人，责权利明确，老板则统筹考虑全局。
　　随着商贸企业的变化，品牌厂商针对经销商的策略也需要随之改变，但可惜的是，很多厂商人员并没有意识到这一点，依然沿用之前的思路，动辄给经销商上课，或者指导经销商做这做那。经过多年的市场洗礼，现在的经销商们又怎会甘心于他人所谓的“管理”呢?
　　张强顺着这个思路开始逐个分析，会议室也安静了下来，不少经理开始打开本子记录，黄波、梁云也是频频点头，虽然在行业里也做了几年，但还真没有深刻地考虑过这个问题。
　　张强总结道，目前在快消行业，厂商关系明显呈现出来两大趋势：
　　1.厂商分工愈加清晰。厂家抓研发、抓推广、抓消费者沟通，经销商抓销售、抓渠道，如果厂家不能建立具有推广功能的销售队伍，就会在市场上举步维艰。
　　2.区域经销商进入的壁垒逐渐提高。越来越多的大品牌会集中于几个大经销商手里，其他小经销商很难再染指这些大品牌，大者愈大，小经销商想要发展，难度加大。
　　随着这种变化趋势的加快，厂商之间的博弈势必加强，分工也会越来越明确，如果厂家不能正确定位自己，发挥优势之处，很可能会在博弈中败下阵来。
　　讲完这些，张强看着下面都在纷纷记录的经理，那种“前浪”的感觉更加明显，大势所趋，自己如果跟不上，被淘汰也是很快的事。
　　那么，我们接下来讲下个模块：团队管理!张强振奋了一下情绪，又打开了下一章的培训课件!